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开发一个-第一财经:奇瑞从2010年转型开始说:要回归一个奇瑞品牌

吕挺被批准为烈士

中國的阿米巴經營要結合中國國情,不能照搬日本模式,要結合企業實際有步驟地實施。當前奇瑞阿米巴還處於一個創新探索階段,後面我們深入推進的過程中一定會發現新問題新挑戰,到時也會根據情況做新的改進和優化。

到了當前階段,奇瑞要想進一步提升體系能力,在殘酷的市場淘汰賽中贏得局面,就要「刀口向內」解決大企業病,解決管理效率低、員工缺乏激情等一些深層次問題,要學習民營企業的一些好做法,突破進一步發展的瓶頸,阿米巴是我們解決這些問題的工具。

首先,很多人不理解,認為早期的奇瑞發展的很好,為什麼要自廢武功搞變革。這是不了解奇瑞或者沒有深層次的了解奇瑞。過去我總說,外界要麼是捧殺奇瑞,要麼是棒殺奇瑞。奇瑞作為國有企業,一直有比較高的目標,從一開始我們就希望能為國家、為民族做出一個能在國際上都能叫得響的百年老店,而不是小富即安的地方企業。

雖然運行時間不長,但已經初步取得了成效,尤其以各產品線阿米巴比較明顯。產品開發中更加聚焦客戶訴求,聚焦利潤,聚焦協作,由過去根據指令被動開發產品,向為客戶主動交付商品轉變,由設計產品向設計利潤轉變,由按部就班開發向全程全面深度對標轉變。

第一財經:最近半年,奇瑞開始採用阿米巴管理模式,這一變化是如何發生的,它的效果如何?

第一財經:今年前7個月奇瑞汽車取得了逆市增長的成績,您如何確保奇瑞當前的上升勢頭是可持續的,而不是曇花一現?

現在回過頭來看,好在那時候做了選擇,做了調整,這給企業帶來了巨大的力量。

雖然奇瑞近期的表現從表面上看只是一兩款車型的成功,銷量、價格、利潤都很好,但我們知道,這其實是過去幾年來打造的體系發揮了功效,是體系的力量,是方法論的力量。尤其是自去年以來,我們在公司逐步全面實施的阿米巴模式,使得我們後面的車型都是在這個體系下打造出來的,我們相信將迎來收穫的季節。

尹同躍:奇瑞這十年的戰略轉型,最重要的一件事就是建體系,因為體系能力的提升,奇瑞才能在當前行業「寒冬」背景下實現良好增長。

尹同躍:企業發展到一定規模和階段,要把「大企業做小」,划小經營單元,員工自主經營,通過發揮「人」的作用,獲得企業持續發展的動力。要通過管理創新,建立分工、分權、分利機制,人人都去算賬,人人都去經營,人人都去找客戶,人人都去創造價值,人人都去杜絕浪費,省下來的東西再做二次分配,充分調動大家積極性,讓每個員工能夠在實現小我的同時成就公司。

短暫的銷量上揚是否意味着奇瑞真正找到了病灶,走上了可持續發展的道路?上周,第一財經記者在安徽蕪湖對奇瑞汽車董事長尹同躍進行了獨家專訪,就上述問題進行了溝通和交流。

奇瑞汽車是中國最值得研究的自主品牌樣本,曾因連續10多年的自主品牌國內和海外銷量第一備受讚譽,也因為連續幾年的銷量盤整和錯誤的多品牌戰略備受質疑。去年至今,奇瑞汽車獲得了難能可貴的銷量增長,同時在企業內部發起全體系性的管理變革。

第一財經:阿米巴模式給您最大的啟發和反思是什麼?

尹同躍:星途是我們從2013年就開始着手,完全按照國際汽車企業的標準打造的,獨立發展的高端品牌。今年4月份剛剛推向市場,真正的產品也才只有一款,應該說還處於品牌培育期,現在談星途的業績為時尚早,今年下半年以及明年上半年,星途會有幾款全新車型發佈,我們對星途的未來還是比較樂觀的。

奇瑞早期的高速發展,從外面看是很風光,但我們內部一冷靜下來就知道,那種初創期的快速發展模式是不可持續的,因為它基於的是市場的井噴式發展以及友商在產品布局方面的滯后,給了我們市場空間。但當這些外部條件逐漸失去后,企業間競爭的核心必然還是品牌,以及品牌背後的產品、體系和文化。所以我們義無返顧的開始變革,但是在變革的過程中,我們也走了一些彎路。最初我們為了建體系,從國外引入了一批海歸,甚至是外國人,他們為奇瑞打造了與跨國企業接軌的體系。正是這樣的體系,讓我們從業餘選手變成專業隊。體系能力為奇瑞帶來的變化最顯著的反映在三個地方。

當然,任何體系也都不是一成不變的,要隨時根據市場的變化、消費者的變化動態調整。

尹同躍:是的,這也是我最關心的問題。

第一財經:過去七八年的時間里,中國自主品牌進入了第二波發展高峰期,湧現出像長安、長城、吉利等後起之秀,然而奇瑞卻似乎沒有抓住這波發展機遇,有掉隊之勢。有人說是因為奇瑞太折騰了,也有人認為是因為奇瑞過去轉型的戰略思路過於傳統以及書生氣,失去了奇瑞早期靈活、高效的優勢所導致,您怎麼看?

然而,這其中也存在一些問題,雖然前面的幾款車型內在品質已經非常好了,但因為並沒有很好的滿足中國消費者的需求,所以反映在市場上並不成功。現在,我們通過阿米巴模式,將產品開發的前端與後台完全打通,一切以銷售、以市場為龍頭,這樣一來,內在品質有保障,消費者關注的造型、空間、舒適感這些短板我們給它補上,所以我們現在才能有這樣的表現。

第一財經:奇瑞從2010年轉型開始說要回歸一個奇瑞品牌,然而我們看到的是奇瑞先是搞了觀致、凱翼,後來又搞了星途、捷途,為什麼會有這樣的安排?高端品牌星途目前業績不理想,它會變成奇瑞的一個產品序列嗎?

一是奇瑞在自主品牌中率先建立了全球統一標準的生產管理體系——CPS(奇瑞生產方式),所以我們的產品質量大幅提升,最近的JDPower2019中國新車質量研究中,在緊湊型SUV這個區間,奇瑞包攬冠亞軍;二是平台化模塊化開髮帶來成本規模化優勢,現在產品開發成本相當於過去的1/3;最後,奇瑞的研發效率也大幅提升,一款車的研發周期從46個月縮短為24個月,這使得企業應對市場需求的能力大幅提高。

星途是奇瑞的戰略性業務,是奇瑞突破品牌天花板,實現全面競爭格局的重要布局,對奇瑞未來的發展至關重要,這個戰略目標沒有變化,這個戰略定力我們還是有的。

尹同躍:你這個說法應該說具有一定的普遍性,包括我們內部也有很多同志這麼想。

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